Porque ganaste menos en tu proyecto de construcción
El desafío No. 1 que muchos como ingenieros y/o constructoras enfrentamos es la reducción de los beneficios o peor aún es ver como ya, el muy ajustado margen de ganancias se desvanece frente a nuestros ojos. Este problema que lamentablemente es muy recurrente en estos días, se hace evidente cuando el costo final de la obra en construcción es mayor que el presupuesto del proyecto que presentamos en la licitación y que finalmente pasa a ser el precio de contrato. A menudo cuando presentamos un presupuesto total como constructoras o ingenieros independientes para un proyecto en específico, internamente calculamos que hemos hecho una oferta por usar un ejemplo; usando un margen de 15 por ciento para los gastos generales y un 10 por ciento para los beneficios.
Pero, después de estudiar, el cierre del proyecto, la declaración de ganancias y pérdidas de fin de año, muchos contratistas sólo terminan con una ganancia bruta del 20 por ciento. Y se preguntan , qué pasó con el otro 5 por ciento y por lo general, no sabemos como y porque se disminuye nuestro margen de beneficios.
Razones hacen desaparecer nuestras ganancias.
Normalmente cuando realizamos un presupuesto estimamos una producción estándar para la mano de obra y equipo, así como una cantidad determinada de material según cada partida, pero cuando los trabajos terminados cuestan a menudo más que los presupuestos de la oferta, las pérdidas o reducción de ganancias hacen su aparición , esto puede ocurrir por muchas razones, incluyendo:
El estimador utiliza el método "costo-adivinanza" de la licitación. Esto ocurre cuando este cierra sus ojos y adivina cuántas horas una brigada tomará para completar una tarea.
El estimador utiliza el " Estimo que cuesta tanto" de la licitación. Esto ocurre cuando él o ella utiliza un precio estándar de pie cuadrado para licitar el trabajo. Por ejemplo, para la construcción y vaciado de aceras de hormigón, calcula por ejemplo 750 $RD/ m2 para la mano de obra total y el material en vez de hacer el cálculo exacto de la producción de mano de obra, equipo y material requerido.
El analista de costos utiliza un factor de adición porcentual para cubrir la supervisión requerida, trabajos generales (como almacén, provisión de agua y demás) la limpieza y la movilización en las ofertas. Por ejemplo, en un trabajo de $500,000.00, él o ella podría agregar un 5 por ciento para pagar estos costos, que pueden o no ser la cantidad adecuada para cubrir todos estos gastos.
El estimador no toma en cuenta varios elementos o componentes del proyecto, estrictamente necesarios para completar el alcance del trabajo.
El analista de costos subestima el calendario de trabajo o el tiempo total requerido, y el proyecto en general se tarda más en construir que lo estimado. En otro escenario, el personal residente en campo trabajan más lentamente que el tiempo estimado para completar el trabajo, haciendo que los costos de las partidas aumenten.
Las brigadas y subcontratistas en la obra, no fueron muy eficientes, lo que puede ser causado por muchos factores, incluyendo mala supervisión, poca o ninguna planificación previa al proyecto, cambios y adicionales inesperados, falta de programación adecuada y mal tiempo.
Los maestros de obra dejan el trabajo sin terminar el 100 por ciento para irse a otro proyecto, o acaparar más talleres. Estos tienen que volver varias veces para terminar su trabajo y a al punch list (Leer que es el punch list).
El estimador utiliza precios obsoletos , contempla una tasa de productividad demasiado baja o demasiado optimista para calcular el total de mano de obra o equipo necesario para completar la obra.
El encargado del personal en obra ( Encargado de los Ing Residentes, Capataz de brigada) nunca recibió el estimado de producción periódica del proyecto, ni las metas para las horas de brigadas. Tampoco se le dio ningún informe de estado actualizado durante todo el proyecto. El capataz tampoco fue responsable de cumplir con las metas de trabajo para las horas de trabajo y equipo.
El analista de costos no se retroalimento de las construcciones que se completaron en el pasado para verificar que los precios de mano de obra y equipos utilizadas en las nuevas licitaciones se corresponden, en comparación con los costos finales de obras anteriores. Los precios usados en la licitación no se ajustaron correctamente para asegurarse de que se podían utilizarlas para futuras ofertas.
Con el fin de eliminar o paliar este fenómeno de reducción o desaparición de nuestro margen de beneficios y asegurarse de que todos los proyectos se ejecuten dentro del presupuesto de trabajo estimado para la mano de obra y equipo, los contratistas tienen que invertir tiempo y dinero para implementar los sistemas necesarios para mantener la rueda de las ganancias girando.
A continuación les presento un plan de 4 pasos para abordar este problema:
1- Estimar el tiempo correcto de ejecución de los trabajos, tanto a nivel gral, como tan tal al detalle de las horas-hombre en las brigadas en campo.
2-Planificación pre-inicio del proyecto
3-Construir la obra, teniendo presente el presupuesto
4-Ajustar el historial de los costos usados en las licitaciones.
En nuestra próxima entrega, profundizaremos sobre cada uno de estos 4 puntos y veremos cuales son las acciones a tomar para corregir la espiral de pérdidas, que en ocasiones nos vemos envueltos como profesionales de la construcción.
ver articulo : Actualización
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